首先明确两个概念。所谓的冠军企业，其实就是细分行业中的龙头公司，有人也称为“骆驼”公司。根据方浩先生的说法，这些公司往往有着长达十年甚至更久的历史，它们没有炫目的商业模式，只有扎实的基本功，不是在朝阳产业跑马圈地，而是在细分市场里精耕细作，它们的品牌是依靠产品的口碑相传才慢慢为人所知，上市对它们而言，不是鲤鱼跳龙门，而是水到渠成的“自然之举”。而所谓细分市场，简单来说就是在一个相对专业狭窄的领域，聚集了一批数量有限的客户。他们的消费需求、购买模式和合作方式非常相似。而企业通常需要花很长时间，才能赢得客户的信任。但这种关系一旦建立，就相当稳定。细分市场一般规模有限，容不下太多的竞争者。极端的情况下可能只有一家公司，形成垄断地位的“行业寡头”。竞争的重点在于公司相对于产业的规模，而非公司的绝对大小。

　　中国企业弱小特征的现实决定了许多企业的未来走向必须朝骆驼型公司发展。按照柯银斌先生在《冠军商道》中的观点，中国企业今天仍然处于“炼金时代”，但是最终必然走向“真金时代”，那时，中国各行各业的“产业终局”终将形成，那些主要的企业将各就其位，各司其职。因此，炼金时代一些多元化经营的企业，比如希望集团、东方集团等，它们要么缩减业务范围，提高企业能力，要么两者同时进行，否则就难以持续成长。过去，只有少量的冠军企业，比如着名的格力电器、格兰仕等，它们在某个狭窄的业务范围内，在中国市场甚至全球市场占据第一的位置。近年来，随着中小板、创业板许多企业的上市，越来越多的冠军企业展现在我们面前，不能不引起我们高度关注。

　　如何界定冠军企业，即市场占有率第一的公司？有三个要素：第一个要素是业务范围。企业经营的业务范围划分为多个层次，根据中国《国民经济行业分类》标准，从A到T的20个行业为一位数行业，比如C为制造业。在制造业中，又分13到43的30个两位数行业，其中17为纺织业，39为电气机械及器材制造。在电气机械及器材制造业中，有分为391到399的9个三位数行业，其中395为家用电力器具制造。而在家用电力器具制造业，有分为3951到3957、3959的8个四位数行业，其中的3954为家用厨房电器制造。比如像格力、中集就是四位数行业，并且是四位数行业中的第一位企业，而海尔、华为就是三位数行业。第二个要素是市场地域范围。市场地域范围可分为当地市场、全国市场、多国市场以及全球市场四个层次。比如万向集团就是全球万向节市场的冠军企业。实际上，许多骆驼公司本身就是中国市场冠军，有的还是全球市场冠军。第三个要素是时间期限。也就是说，从哪一年开始成为冠军；在哪个时间期限内一直是冠军。这实际上是冠军地位的巩固性问题，比如中集集团，从1996年开始成为全球集装箱冠军，一直保持至今。

　　“利基”是英语niche的中译，也就是 “壁龛”。借用到商业领域，是指某个大市场中的细分市场，也就是利基市场。这个市场是独立存在的：有特定的产品、客户、需求和地域范围，并且只能容纳少数企业。美国《连线》杂志主编克里斯·安德森在他论着的《长尾理论》中认为，“大规模市场正在转化为成数之不尽的利基市场，而且，这种趋势愈演愈烈。……无数的利基市场正崛起为一个广阔的新市场。”安德森在调查亚马逊、易趣、谷歌等互联网企业后得出三个结论：这些公司的产品种类的长尾远比我们想象得要长；现在我们可以有效地开发这条长尾；一旦集合起来，所有利基产品可以创造一个可观的大市场。长尾理论主要说明的是产品种类层面的利基，也就是产品视角的利基战略。利基战略就是以利基业务为起点的战略。利基业务是指在特定的市场中，与特定对手竞争，向某个特定客户提供的特定产品或服务。它们的特点鲜明，可以概括为如下6项。

　　1、产品范围狭窄：四位数行业以下这是一个绝对标准。根据《国民经济行业分类》标准，代码为四位数的行业被称为“四位数行业”。在四位数行业内，进一步细分还可以细分到五位数、六位数行业。而产品角度的利基就是指细分四位数行业以后的五位数、六位数行业中的产品。比如服装和箱包制造是四位数行业，其中的纽扣、拉链就是五位数行业中的产品。

　　2、市场容量：足够小但又足够大从市场规模看，利基性市场首先是足够小，不会引起大企业的关注和兴趣，但同时又足够大，能够满足第一位企业的成长发展需要。当然这是一个相对标准。比如三一重工生产的混凝土输送泵及泵车等产品，全球市场规模为160多亿元人民币；圣雅伦生产的指甲钳产品，全球市场规模在60亿元人民币左右。一般而言，中国容量在100亿元人民币左右可以作为利基业务市场规模衡量指标。

　　3、技术特征：变革不太快，投资不大主要是指产品生产技术。技术变革的速度不是太快，“创造性破坏”出现的周期较长，企业在研发上的投资不是太大，当然这也是一个相对指标。如果技术变革快，公司永远是变革者，那么将其作为利基业务也是可以的。制药业中的许多药品是利基性的，但如果其研发投资过大的话，就不适合作为利基业务。技术角度的这些特点并不是表明利基业务的技术创新不重要，恰恰相反，在上述特点的基础上，利基业务必须有不断的技术和产品创新，其中改进型创新居多，而革命型创新较少。

　　4、竞争角度：大的看不上，小的做不来总体来看，市场竞争不是太激烈，原因是：大公司或者看不上这个市场，或者看上但不会投入，或者有投入但不会全力投入，或者有相当的投入但也容忍竞争对手的存在；小公司或者由于决策人的能力所限看不到这个市场，或者看到了但由于缺乏战略眼光也不做，或者想做但由于缺乏实力做不好，或者已经做了但缺乏专注和执着无法继续做下去。利基业务的这种特点，一方面使进入者有成长的空间，另一方面又不会引来众多的模仿者，比如圣雅伦进入指甲钳市场后，还有其他多少公司跟进呢？

　　5、需求特性：稳定且有一定的增长需求稳定是基础。实际上人类对许多产品的需求是稳定的，例如日常生活所需的产品，工业所需的中间产品。如果需求在稳定的基础上有一定的增长，就更理想了。中间产品型的利基业务的需求往往取决于使用它的产品所对应的市场需求，而不能自身通过价格等营销因素所影响。但终端产品型利基业务的需求，则可以通过价格等营销因素来影响。

　　6、地域角度：全球范围内的通用性产品通用性有两种：一是时间维度的通用性，即需求稳定，这与人类的需求有关；二是空间维度的通用性，即全球都有客户，这与民族性基本无关。全球通用性产品主要有两类：一是工业所需的中间产品；二是个人或机构日常所需的产品。全球通用性产品很多，比如手机电池、拉链、集装箱、万向节等等。

　　以上6项标准为利基业务的选择和判断提供了一般性的方向和方法。当然具体运用时必须结合企业的实际情况，取决于企业家的战略意图。